Какво е “Agile HR” и как да го прилагаме успешно, какви са новите измерения на работното място и как на практика се случва преходът към agile организацията? Опит по тези въпроси от последната конференция на „Българската Асоциация за управление на хора“, споделя с нас Николета Бориславова.

Николета Бориславова е психолог с над 20 години опит в развитието на
човешкия капитал и организационното консултиране. Стартира
професионалния си път с 9 годишна терапевтична практика като
индивидуален терапевт и консултант. Следващите 13 години работи в
бизнес организации за въвеждането и развитието на процесите по
управление на човешките ресурси, както и утвърждаването на образа и
мястото на HR функцията в организационната среда.

В последната година Николета е част от екипа на Образователна
Група „Светлина“ като Мениджър Човешки ресурси. Фокус в работата й
е утвърждаването на практиките по управление на хора, развитие и
подкрепа на мениджърите и техните екипи, идентифицирането на
личния потенциал на служителите, развитие на организационната
култура.

Николета завършва магистратури по Социална и Клинична психология с
СУ „Св. Климент Охридски“. Специализира в Университета в Копенхаген,
Дания. Продължава образованието си в Медицинския Университет в
София със Специалност „ Клинична психология“. Защитава Докторска
степен по Когнитивна психология и работи като хоноруван асистент в
СУ „Св. Климент Охридски“. Притежава сертификат за водещ на
групово-динамичен тренинг от Център за развитие „Топ Консулт“ и
Certificate of Personnеl Practice от CIPD.

• Кои са най-новите особености на мениджърската позиция според  Agile подхода при управление на човешките ресурси?

Според тази концепция, мениджърът вече се възприема като коуч, т.е. важно е да се обърне внимание на истинските нужди на хората, на истинските нужди на конкретната организационна култура, защото мениджърът вече няма толкова контролираща функция. Новият модел е управление през доверие, свобода и подкрепа. Управление през въвличане на служителите, обясняване на смисъла от промяната и последствията от нея, както и воденето им по пътя до резултатите с наставничество.

Важно е постоянното връщане към смисъла защо правим това и към добавената му стойност за бизнеса, за клиентите, за служителите – с това държим гъвкав фокус на работата си – защо го правя, каква добавена стойност носи…и ако се промени отговора на някой от тези въпроси, променяме и фокуса на работа, и начините за изпълнение на задачата.

• В този ред на мисли, според тази парадигма, как се променя цялостното управление на организациите?

Управлението, вече изисква гъвкавост и е свързано с много повече фокус върху талантите, силно индивидуализирана грижа за тях, добра дефиниция на понятия като „потенциал“ и „талант“ в конкретната организационна среда и контекст. При управлението на дистанционни екипи е нужно много повече от преди освен делегиране на цели и задачи, да има засилено споделяне на контекст, обяснение защо се прави нещо, каква е добавена му стойност, цел и смисъл. Нужно е много повече споделяне от страна на мениджърите, разказване на истории и наративи с примери, които въвличат повече служителите.

Особено в сегашната обстановка, управлението на дистанционни екипи предполага и засилено използване на мениджърското умение за анализ на силните и слабите страни на служителите и засилено използване на силните. Това означава по-точен анализ на личностните характеристики от страна на мениджъра и освен строгата експертиза, в която човека е добър, възможността му да бъде използван и с други свои умения – 80% основна експертиза и 20% въвличане с другите му умения. Това от една страна ще бъде развитие за него, от друга страна ще му даде възможност за по-динамична и разнообразна работа, както и за възможно допълнително възнаграждение и повече кариерни посоки в рамките на организацията. Това в „Светлина“ го правим като даваме възможност на колегите например да водят свои клубове по интереси за децата по време на тяхната самоподготовка след училище.

Основен Agile подход е и тестване на всичко преди прилагането му, създаване на пилотни работни групи за тест като в лабораторна среда.

При управлението на екипи в несигурна среда, успешен модел е смесеният вариант на работа – в офиса и от вкъщи, но трябва да се има предвид, че когато хората са физически в офиса идентифицирането им с компанията е по-силно.

• Какъв подход предлага Agile метода за управление на промяната по  време на криза?

При управление на промяната и работата от разстояние е необходимо честото и регулярно даване на информация към служителите за това, какво се случва в компанията.

Важен акцент при управлението на процеси и хора е свързан през активно търсене на обратна връзка от служителите.

Хората, които остават и оцеляват в организациите по време на криза са тези, които са гъвкави, които са добре свързани с организационната култура, които са адаптивни на промените и на работа в неструктурирана и по-непредвидима среда, хора, които вярват на лидери, които умеят гъвкаво да управляват хаоса. Гъвкавостта и това да устоиш на липсата на предвидимост и постоянна структура се оказва изключително значима личностна характеристика. Това, което може да подпомогне хората в една организация, в която несигурността е сериозна, e стабилната и разпознаваема организационна култура, в която основен елемент е гъвкавостта и иновативното мислене, наред с ясно дефинираните ценности, които са част от тази култура и са разпознаваеми от служителите. Това гарантира повече мотивирани и лоялни служители, постоянен екип, без напускащи служители.

При обявяване на извънредното положение през изминалата пролет „Светлина“ успя да запази над 90% от своя екип, което свидетелства за устойчива и едновременно гъвкава организационна култура. Мениджмънта на групата успя да организира бързо преминаването към дистанционно форма на обучение и екипа реагира устойчиво и адаптивно на тази промяна. Не можем да не се похвалим с този успех.

Нещо повече, в желанието да отговори на кризисната ситуация, много от колегите сами взеха работещи решения, сами сформираха екипи и работни групи, за да отговорят ефективно на създалата се ситуация. Родителите бяха спокойни, а децата обгрижени. Със сигурност следващите месеци ще анализираме всичко това и ще утвърдим в нашите вътрешни процедури всички тези спонтанно създадени, но несъмнено добри практики в работното ежедневие на „Светлина“.

Agile подхода въвежда и понятието за business redesign – преосмисляне и редизайн на позиции и роли, редизайн на цели бизнес модели, промяна в нагласите и начините на работа, промяна в дефинициите за клиенти и служители, промяна на цялостната организационна среда.

Компаниите могат да направят анализ на позициите и нужните качества за тях при едни променени условия на средата, за да се прецени има ли нужда от редизайн на самите позиции и развитие на служителите в посока обучението им на умения, които новия дизайн изисква. В последните месеци „Светлина“ преосмислихме цялостния процес по подбор у въвеждане на новите служители и в този контекст подробно анализирахме профилите на съществуващите позиции и нужните качества те да бъдат изпълнявани. На тази база направихме подбора за новата учебна година на хора с личностни профили според новата дефиниция и това определено доведе до добри резултати.

• Как могат организациите да използват Agile подхода за управление на риска в несигурни времена?

Важно е управлението и изграждане на нагласи у служителите за гъвкавост при управление на процесите и проектите. Agility as a mindset.

При анализа на процесите от страна на мениджърите и служителите е нужно постоянно връщане към темата за добавената стойност от това, което правим, постоянно връщане към отговора на въпроса – „Защо го правим?“.

Agile подхода предлага планиране на проектите и процесите на кратки цикли, а не цялостно планиране, както е било досега. Подходящо е много повече тестване, преди да се внедри дадена практика с цел по-ефективно управление на риска. Възможно е и въвеждане на „пробен екип“ върху който да се опита ефекта на предвиждан нов проект.

При управлението на риска и кризите най важно е да се следи ефекта им върху:

1. Хората
2. Финансовата стабилност
3. Репутацията на фирмата

За успешното управление на проекти и екипи в непостоянни условия, с оглед на по-добро планиране е важно умението да се идентифицират и следят глобалните тенденции, които не се очаква да се повлияят от промяната.

• Каква е ролята на HR специалиста при този подход на функциониране и работа на организациите?

Уменията на специалистите по управление на човешките ресурси на бъдещето, които все повече ще се търсят са: технически компетенции, екипна работа, умения за управление на времето, емпатия, коучинг умения, тоест всички, т.нар. „човешки качества“, които машините не могат да заменят.

В работата на HR  специалистите, които доминиращо са свикнали да работят  с основен фокус затворено в своята функция, сега, за да са гъвкави, трябва да участват и дори да организират мултифункционални екипи от различни специалисти.

Като част от управлението на организационната култура, особено важна роля има добрата дефиниция на ценностите. На преден план излизат значими умения от регистъра на „човешките качества“, които не могат да бъдат заменени от изкуствен интелект.

„Докато преди Covid-19 балансирахме работа и личен живот, сега тенденцията става в това да балансираме само живота си“. Както HR специалистите, така и всички мениджъри трябва в момента да са източник на  оптимизъм, емпатия и вдъхновение.